编者按：2016年，集团公司重塑竞争新优势，生产经营和改革发展各项工作取得重大突破，钢铁板块绩效提升显著，非钢产业主业发展提速，各项改革不断深化。当前，集团公司改革转型发展正处于关键阶段，面对各种困难与挑战，我们要增强培育新优势的紧迫感，积极主动与行业内外先进企业展开全方位对标提升、用心学习借鉴改革发展新经验，进一步促进管理提升、技术创新，继续大幅增强企业盈利能力和市场竞争力。省管企业山东海洋投资有限公司高管人员契约化管理试点经验为我们提供了有益借鉴，希望各单位认真组织学习。
学习借鉴海投经验 推动山钢转型发展
山东海洋投资有限公司在推进高管人员契约化管理试点中，按照契约化工作方案，从公司高管人员、权属企业、总部部门三个层面，依法依规、稳妥有序推进相关工作开展，取得积极成效。
一、抓源头，健全完善公司法人治理结构
◆ 成立董事会专门委员会。按照高管人员契约化管理有关要求，首先修改完善公司章程，成立了战略与投资委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、风控与审计委员会等专门委员会，并分别制定了相关工作细则。
◆ 优化董事会结构。董事会成员由7人增加到9人，引入2名财务、法律专业背景的独立董事，分别担任薪酬与考核委员会、风控与审计委员会的主任委员。
◆ 优化调整公司组织机构。适应契约化管理的需要，在公司总部机构调整中，单独设立了董事会办公室、风险管理部和审计部等部门。
二、打基础，强化符合市场化要求的契约精神
公司把统一思想作为推进契约化管理的重要前提，从2015年上半年就加强了对契约化管理工作的宣贯。通过党委中心组学习、公司领导调研访谈、征集员工意见等多种方式，大力宣传市场化经营理念和契约化管理实施方案，引导公司骨干力量既当改革的促进派，更当改革的实干家，进一步统一思想认识、达成关键共识，为推行契约化管理奠定了坚实思想基础。
三、定标准，优化完善高级管理人员激励约束机制
按“异岗异薪”、“同岗异人异薪”原则，合理拉开薪酬差距。
◆ 公司高管人员层面，依据省管企业负责人薪酬管理办法，结合行业特点和公司实际，公司董事会制定了《经理层薪酬考核管理办法》，对公司总经理和3位副总经理的薪酬水平不再一刀切，其中2位副总经理的目标薪酬超过了总经理。
◆ 权属企业层面，对权属企业高管人员薪酬采取“一对一谈判”，在科学划分分工职责、明确个人考核指标的基础上，根据所处行业不同、关键指标的考核目标高低等因素，动态调整薪酬水平，一年一定。薪酬兑现与企业业绩、个人岗位职责以及个人业绩完成情况紧密挂钩。
◆ 公司总部部门层面，实施部门“薪酬打包”。公司考核工作领导小组对照部门职责、部门定岗定编、部门年度承担的重点工作，结合公司全年业绩完成情况，确定部门“薪酬包”基数。年终根据考核结果确定“薪酬包”可分配数，由部门主要负责人根据员工个人考核情况，对部门绩效薪酬总额进行分配，落实部门对员工的考核分配权。
实施个性化考核，细化落实经营责任。
在股东会确定董事会业绩目标的基础上，由经理层向董事会提出考核指标与薪酬匹配的整体方案，将预期薪酬与指标紧密挂钩，董事会与总经理、总经理与3位副总经理分别签订个人契约，明确个性化的考核指标。
坚持责权利有机统一，“让听得见炮声的人指挥战斗”。
推行高管人员契约化管理过程中，在设计方案、划分职责和确定适用范围时，始终抓住“谁背指标”这个关键问题，确保责权利的有机统一。制定了“三会一层”权力责任清单，明确了党委会、总经理办公会决策事项边界划分。研究出台了《公司管理人员选拔任用暂行办法》，在党管干部的前提下，进一步落实经理层的选人用人权。公司权属企业山东海洋金控董事会充分授权总经理组建经营班子，由总经理提名，从市场上选聘了3名行业经验和专业能力互补的副总经理，为业务整合发展奠定了基础。
四、全覆盖，积极推行全员契约化管理
◆ 在权属企业全面推行契约化管理。公司高管人员契约化管理落地后，通过权属企业公司治理安排，按照“逐级落实”的原则，在5家权属企业全部实施了高管人员契约化管理，一级与一级签订契约。目前，各级权属企业的契约化管理已全部落地。
◆ 将总部部门绩效关联公司核心指标。对部门绩效考核实行与公司年度关键考核指标和自身任务目标双挂钩，引导各部门服从服务于大局。严格按考核结果兑现绩效薪酬、决定职务升迁去留。明确规定，若公司未能完成年度关键考核指标的60%，部门中层管理人员扣发全部绩效薪酬。
五、划底线，建立高级管理人员退出机制
在公司及各权属企业的契约化管理体系中，均明确了高管人员的聘期为3年，并明确提出，当年核心指标完成率未达到60%，或第二年未达到70%，或第三年未完成任期考核指标时，董事会提名委员会启动解聘程序。
目前，高管人员契约化管理的改革成效正逐步显现。
◆ 从精神面貌看，实行契约化管理后，公司经理层成员的干劲更加充足。大家普遍感到，身份转换后，压力大了，动力足了，在责权利到位的同时，自我价值实现的路径清晰了，今天的业绩就决定了明天的个人市场价值，所以更加珍惜职业声誉，更加自觉主动地要求做出业绩，职业精神、敬业精神和责任感都有了进一步提升。
◆ 从经营管理看，企业应对困难挑战的措施更加务实有效。虽然当前企业面临较大困难，但公司总部和各权属企业积极采取应对措施，从优化投融资结构和商业模式创新等多方面挖潜增效。例如：山东海运股份作为新三板挂牌企业，积极应对行业严峻形势，利用公共融资平台，通过资产证券化等措施，盘活存量资产，创造新利润增长点。山东海工加快推进与上海外高桥的合作，组建产业联盟，以资本运作方式深耕油气开发领域。上述措施均是在生产经营范围内，由经理层主导实施，真正做到让契约化管理的高管人员把“该想的事情想到位，该干的事情干到位”。
六、对山钢转型发展的启示
◆ 必须聚焦永续发展，开阔人才强企的新视野。应对复杂严峻形势，需要用发展的眼光和改革的办法破解难题，需要用担当的气魄和持续的韧劲应对挑战，需要用颠覆的思维和超常规的举措开拓创新，需要用扎实的业绩和务实的效益检验成效。“怎样正确对待科学评价人才？如何选准用好留住人才？制定何种人才战略”这既是推动企业转型发展、做强做大的原点，也是企业实现基业常青、永续发展的归宿。说到底，用好用活人才强企战略是实现山钢集团着力打造决策科学化、管理现代化、运营市场化、竞争国际化的现代企业集团的根本出路和唯一选择。学习山东海洋投资有限公司先进经验，我们要坚持以资本化、市场化为方向，以提高效益、适应市场、激发活力为中心，把市场化、契约化管理改革、三项制度改革作为推动转型发展的重要任务，坚持以用为本，以人才结构优化推动产业结构优化，坚持强激励和硬约束相结合的原则，以选用人制度变革推动企业改革发展，以人才转型升级推动企业转型升级。
◆必须以效益效率质量为中心,实施精准考核，做到薪酬与市场贡献相适应。企业是市场的主体，员工是企业价值创造的主体，只有彻底打破“管理人员能上不能下”和“唯身份论”的陈规陋习，贯通企业和员工的市场化，实现内外部市场有效对接，才能够真正发挥市场在资源配置中决定性作用，激发调动员工和企业积极性，实现企业和员工共同价值最大化。2017年山钢的突出特色是要牢牢把握集团公司1+N产业布局和功能定位，用国际化眼光和市场化经营的“颠覆式”思维打破固有模式束缚，实施体制机制改革、产业重组，推行内部市场化建设等举措，以市场化的机制制度强化经营管控，着力推动发展战略和产业布局优化，让竞争意识在破除企业行政化、干部级别化的“官本位”思想中不断巩固，以管理体制和经营机制变革，激发企业发展活力。要始终遵循组织绩效和负责人绩效目标一致的原则，深入研究把握市场规律，体现市场化思维和市场化考核，把企业发展和人的提升统一起来，强化依法依规自主管理，减少管理夹角，让基层有充分的经营决策权，让企业单元完全回归市场价值创造主体，充分发挥经管理者的自主性、能动性、创造性，提高目标导向的一致性和引领力。
◆ 必须注重破立结合，以价值创造为核心，打造充满生机活力的市场主体。认真学习借鉴山东海洋投资有限公司等企业成功经验，要切实遵循加大责任追究力度和强化风险损失考核的原则，坚持效益否决和强化约束激励机制，让上道工序为下道工序负责的权利义务用市场的价值来衡量，自觉以市场化的思维进行自我约束、自我激励，让收入跟着市场业绩走，实现人人都是经营者，人人都有创效指标，增强内生动力，激发创新创效活力。要用市场化机制发现“能人”，并想方设法为“能人”搭建创效平台，变“管理者驱动”为“市场机制驱动”，发挥市场机制“人叫人干人不干，机制调动一大片”的激励作用，最大限度调动管理人员的积极性、创造性，激活生产要素，激发企业活力，在集团公司深化改革、转型发展中凝聚正能量，在新一轮竞争发展中赢得主动、培育优势。要认真学习他们勇于变革的创新精神，及时破除旧观念，以颠覆性思维理清发展思路，坚持市场导向，按照一切看价值贡献的理念，使内部市场在企业资源配置中起决定性作用。要坚持市场化指标与市场化薪酬相匹配的原则，建立市场化的指标体系和与贡献相匹配的市场化激励政策，构建市场化的目标测量和评价体系，与竞争对手实实在在的比，切实增强市场观念和核算意识，树立“以工作论英雄，靠发展比高低，凭业绩定升迁”的鲜明导向，营造干事创业的良好环境。
